ונצואלה ניהול שינויים

לא אומר: זה בלתי אפשרי. נתתי; אני לא עשית זאת עדיין. פתגם יפני. ונצואלה חברות כיום עומדים בפני אתגרים רבים, כדי שינויים דינמיים המתרחשים, באופן שבו ומנהליהם במשאב האנושי שלהם, יש להכין על פי ניהול ידע, טכניקות מודרניות ביקוש זה, מכירים את אותם פנים, כדי להתחרות זה בזה, לא רק על הבמה הלאומית, אך בחו ל המציע מוצר עם הבטחת איכות טובה עם הגדרת יתרונות תחרותיים ומבטיחים שוק חדירה, כיבוש אלה ומטרות העונים על הצרכים של הצרכנים. הבמה הלאומית בהווה הוא מוצר מאוד סוערים, מסוכן, לא בטוח, משבר פוליטי פונה כעת עם ההתערבות של ממשלה כי הוא נחוש בדעתו לתת דרך מה כבר כינה הסוציאליזם של המאה ה-21, שבו הרוב המכריע של תושביה לא מוכנה עבורו. כמו גם השחקנים של המגזר פרודוקטיבי כגון מפעלים, אשר נחשב כי פעולות, תכניות הממשלה כלכלי, אסטרטגיות השפיעה באופן משמעותי התפתחותם, פרודוקטיביות, בשילוב עם סדרה של מס, הגבלות מטבע למנוע את הפעולה המתאימה לדרישות של הצרכן וסיפוק צורכיהם בנוסף.

אתה מתמודד עם תרחיש שבו חברות וארגונים היו רק מתחילים לגלות כי שינוי הוא לא קל להיות נתמך שינויים אסטרטגיים על-ידי ערכים, עמדות, behaviours של אנשים שלו, שבו אתה צריך אנשים שמבינים את חשיבות איכות orienta­cion על הלקוח, על מנת להשיג דרך יעילה לעבודהפסולת ירידה במחיר, בנוסף גישה של פשרה המאפשרים להם להרגיש גיבוריו של תהליכים לא הקורבן של אותם. Loa הנוכחי שינויים, הביא הידרדרות ביכולת פרודוקטיבי של מפעלים שלהם בפעולה שמוביל ארגון מחדש של רוב הארגונים ונצואלה, לתת שלב ארכיטקטורה ארגונית חדשה, לאמץ מודלים חדשים ניהול, הכל מכוון הפחתת עלויות, להשיג שליטה רבה יותר על התהליכים, יש נוכחות רבה יותר בשוק בתקני האיכות הבינלאומיים, כמו גם ישנן חברות אחרות אשר מחויבים להגדיר מחדש שלהם פונקציות, מודלים תפעוליים, להפוך אחד מתאים של reengineered על פי המציאות הלאומית underpinned על-ידי: behaviours על פי דרישות, עמדות וערכים מאשר לצרכנים ביתיים לדרוש כדי להבטיח את יכולתו המבצעית להשיג תוצאות ממה שאתה תורמת שלהם הישרדות וצמיחה. להיחשב, כי 80% של העסקים במגזר הפוסאדאס מהווים אותה לארגונים גדולים, קטנים ובינוניים, אשר בעיקר תאריכים בעשור של שנות ה-50 (38.8%) נגד כמה (5.5%) נוסדה בשנת העשור של שנות ה-80 וה-90. מצד שני, מייסדיה היו טובים הצדדים ונצואלה זרים, במיוחד באירופה, על-ידי 50% 44.4% בהתאמה; איורים לחזק תפיסה כללית לגבי "בום" של עסקים משפחתיים בונצואלה, שבו יש גל הגירה מהיבשת הישנה, שהוקלט בשנות ה-50. שנית, לגבי הדירקטוריון, בו על פי מגמות חדשות צריכה להכיל ביחס שווה של חברי משפחה ומנהלים מפתח חיצוני, בא לידי ביטוי 55.5% עם המפרקים בהחלט מורכבת משפחות, 44.4% של אגרופים. במקום השלישי והאחרון, יכול לתבוע כי החברות ונצואלה היו בממוצע, 45 שנים במבצע, כמעט כולן בידי הדור השני של ניהול ולהישאר מנהלים כלליים, וכי אפילו בהיסטוריה ונצואלה עסקים אלה רגעים "נסגרה שמורת" זרים, או מנהלי משפחה חיצוניים. אף קבוצה חדשה של ארגונים כנראה הבינו את הצורך professionalize ניהול שלהם דרך בגיוס מנהלי חיצוניים, על-ידי בחירה בהם תחת הקריטריונים הבאים: הכשרת מנהיגות וניסיון. עד ממש לאחרונה, הייתה השאלה הבסיסית להשיב לניהול של החברות: כיצד לנהל להבטיח כי הארגון נשמר עדכני המגמות הטכנולוגיות, להגיב במהירות על שינויים בשוק, ביעילות יכול להציע מחיר נמוך יותר מכל מתחרה, כדי למקד צורכי הלקוחות, לפתח ולספק מוצרים או שירותים איכותיים בזמן, להישאר רווחי בסביבה המשתנה, תובעניות ויותר תחרותי? בשנות ה-90 שאלה זו הושלמה…, כיצד לנהל להשיג את כל זה, המציע שירותים; ומוצרים נוספים ומגוונים? בעוד רוב המתחרים מוקדש ללא הרף לשפר את הביצועים שלו ולהמשיך מנהיגים ואת emprendedo­res שלו לשפר, למרות את חסרון – להשגת יעדים אלה – סביב הסביבה לחברות במדינות כמו האמריקאים הלטינית? כמה זמן חזרה בשנת 2001 מבלי שאף אחת השאלות הללו הפך מיושן, הירח (1996) parafreseada מטפורית, רצונו כדי לחפש כלי ניהול חדשים עבור ה יזמים של מדיה חדשה, משלימה את השאלות האלה עם השני: כיצד לנהל לאבטח את כל זה, בנוסף, מגורים של התחזוקה של ייצור, תחרותיות ורווחיות, בעוד החברה ואת מתחרותיה? שאלות אלה הן לחשוף ראשית, של חוסר ודאות כי זה ישתמע אתגרים ניהוליים שונים אותם envuel­ven, ושנית, השינויים אשר סבלה ניהול פרדיגמה לדורותיה, כפי שהוא היה חיזוק התחרותיות; שלישית, איך כל אחד הפארדיגמות יתבסס על לעיל, בסדר המשלים, רביעית, איך כל אחד מהם הוא הגדלת המימד של הפעילויות של מנהלים.

השאלה הראשונה תשובות הדוגמא של איכות ואת הפרודוקטיביות הארגונית, תוך שימת דגש על מידת satisfac­cion של צרכנים (איכות) עם מחירים נמוכים (פרודוקטיביות). השאלה השנייה, תמיכה בלעיל, מעניק המודל של גמישות ארגונית, כי של איכות ויעילות שחררה תחרות יותר כי היה צריך להיות contra­rrestad עם הסיומת ומגיב וריאציה של מוצרים (flexibi­lidad), לפתח את זה בתור יתרון תחרותי, בסופו של דבר, השאלה השלישית, הדגם של ויוצרי כלומר להגיב מהר יותר מאשר המתחרים בשוק. השיעור שעולה הוא כי אף אחד הדגמים חייב להיות קורבן, מכיוון שהוא הרמוני תערובת אלה אשר יבטיחו יתרונות על פני competi­dores. כעת, ניהול מתמודד עם אתגרים חדשים, שבו המדינה הוא שחקן determinant ההישרדות שלהם, הישימות, נוסף על כל השינויים שמדמה כי יש נגזרות התחרותיות, הם נגזר מטכנולוגיה, הקדמה של מוצרים חדשים, מראש של המדע ניהול וכלים חדשים שלהם, בשילוב עם לכפות כי המנהל כדי להשיג ביצועים טוביםהכשרה, יש שונות לחזון מסורתי, הוא אסטרטג אמיתי, שלב שיווק תוכניות יותר יעיל, יצירתי, חדשניים, יודע לפענח שינויים ומעל הכל להתמודד עם אותם כראוי, לוקח בחשבון גורמים הגלובליזציה, סטנדרטים חדשים ותקנים טכניים אשר חייבת להתקיים (ISO 9000 ומצב הרוח של סטנדרטים הגנה; לדוגמה), שינוי טכנולוגי וההשפעה על חברות טכנולוגיות חדשות של מידע ותקשורת, איזה תנוחות לעסקים קטנים צריך לאמץ מודלים ניהוליים חדשים המתאימים לנטרל את חוסר הוודאות. עם זאת, כאמור, אין שום מודל יחיד כדי לנהל בהצלחה נהנים הסכמה רחבה, מה מונע מאתנו חשיבה במתכון קסם לנהל את אי-הוודאות, אשר כרוך לעתים קרובות מבחר חלופות לפעמים שבחירה או plenamen­te לא מרוצה מי לקחת החלטות ניהולית. אחד האלמנטים שעושה את ההבדל בין פועלים עקרונות עסקים קטנים וגדולים הוא הטיפול של חוסר ודאות. מובן, שלא כמו בורות של השוק על ידי חלק החברה, כמו שנדמה לך, אך בלתי צפויות כמו וריאציות של אותה גישה. לעסקים descono­cimiento של השווקים ישלם את ההשלכות של התעלמות. לעומת זאת, כשמדובר אי הוודאות הם לקוחות חייבים לשלם לחברה כך תבנה את הגמישות הנדרשת ווריאציות מגיבים בלתי צפויות; אחרת החברה לא היתה אפשרות להעביר מחירים, העלות של בורות זו, יותר מכך כאשר הגמישות חייב לבנות ולתחזק, אחד הקריטריונים התחרותיות מזוהה השוק העולמי ואת מי היא זוכה כתכונה מרשים, מאוד במיוחד על עסקים קטנים. זו מובנת מאז כמו הגלובליזציה מאיצה, גדל חוסר וודאות לגבי חומרים מתכלים, אמצעי הייצור, מחזורי חיים. גדל ניהול עסקים קטנים של תמרון של חוסר ודאות, גם אם ניתן לזהות מראש מהטבע ולבחור במהירות את הדרך של לפתח את הגמישות הדרושה כדי להתמודד עם זה. כאן רב-תכליתיות והפשטות של המבנה הארגוני שלו, מאפשר לך לבנות הסוג של גמישות המסתגל האסטרטגיה העסקית שלך. ניהול ונצואלה בהחלט חייב לתת דרך חזון דינמית יותר, להביא את השינויים הדרושים כדי לטפל הפעולות מציג בפניך ממשלות הנוכחי כדי להבטיח את ההישרדות שלהם, לא להזניח את משאביו, לדעת כיצד לתפוס הזדמנויות ליצור פעולות ומבטיחים ההישרדות שלהם, פיתוח, אחרת, ישנן חברות רבות אשר תחרב או יהיה עליך לבקש בריתותממוזג כדי להמשיך לפעול. אל מול מציאות זו, הוא רציני המחויבות של האוניברסיטאות לאומי, בעיקר לבתי ניהול, לאיבזור תוכניות אקדמיות שלה כדי לתת דרך פרופיל חדש של מנהל הדורשת על-ידי המדינה. לא יכול להיות מחר אלה שינויים, בגלל ההשלכות יהיו קשים מאוד.

This entry was posted in כללי and tagged . Bookmark the permalink.

סגור לתגובות.